Одна законченная результативная задача стоит полусотни полузаконченных задач.

Издатель журнала «Форбс» Малкольм Форбс

Ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями? 

Не могут своевременно и должным образом выполнять ваши распоряжения? 

Думаете, они тупые? 

Огорчу вас (или обрадую), но проблема в таких ситуациях всегда в начальнике. Разберем на примере одно задание – «принеси мне хлеб». Его можно выполнить тысячами разными способами. Можно принести хлеб черный, белый, сладкий, соленый, свежий, старый, твердый, мягкий и т.д. Можно его купить, отобрать, конфисковать, сделать самому, достать из отходов и т.д.  Хлеб можно покупать пять минут, а можно потратить на это целый день или несколько дней. 

Чтобы результат Вас удовлетворил, нужно уточнить детали с подчиненным: 

ü  какой хлеб вы хотели бы получить (какой именно результат вам необходим) – ваш работник должен точно это знать, искать именно ваш хлеб или стремиться найти максимально похожий.

ü  где его можно достать - купить, у кого-то взять, у кого-то потребовать (пути решения задачи, алгоритм действий).

ü  вы должны точно обозначить время исполнения, иначе ваш работник может потратить на решение вашей задачи целый день, неделю или месяц. Согласуйте, сколько времени уйдет на решение задачи. 

ü  поставленная задача должна иметь хотя бы одну ступень контроля. Например, обязуйте работника позвонить из магазина, когда он будет у прилавка. Таким образом вы проконтролируете место и время его пребывания.

ü  дополнительный пункт – мотивация, особенно если данная задача -дополнительная сверхурочная работа. Мотивация к действию и к лучшему результату может быть как материальной, так и «на благо общественности», коллектива, компании и т.д.

После того, как вы всё уточнили, необходимо убедиться, правильно ли понял работник вашу задачу и путь ее решения. Это и есть обратная связь – он должен всё сам повторить.  Приказы и все пункты исполнения необходимо фиксировать на бумаге. Это, во-первых, удобно для вашего работника – у него перед глазами всегда будет задача и план действий. Во-вторых, в случае неисполнения или ошибочного исполнения можно открыть распоряжение и уточнить детали. Работник в этом случае не скажет «А Вы мне этого не говорили». Лучше всего, если задачу и путь решения напишет сам работник после вашего разговора – это уже некий гарант того, что он понял. 

А теперь вспомните, как вы даете задания вашим подчиненным? Приказывая «принеси хлеб», «сдай отчет», «проведи мониторинг активности конкурентов», «составь план реализации проекта», «закажи мне вот этот товар» и т.д., вдаетесь ли Вы в детали приказа? Обсуждаете ли результат, пути решения, время на задачу, контроль и мотивацию (в отдельных случаях)? Не поступая таким образом, вы рискуете получить неверное исполнение. А это потеря времени, денег и/или ваших нервов.

Итак, если вы хотите 100% исполнение – не забывайте про детали каждой задачи. Не жалейте времени на обсуждение каждого вашего приказа с исполнителем. Потратив 10 минут, вы получите желаемый результат. Не уделив внимание деталям – потеряете время и не получите результат. 

Особенно этот метод постановки задач актуален для руководителя в новом коллективе, когда он еще не знает исполнительность и ответственность своих подчиненных.

Это азы постановки задач для руководства. На деле умение ставить задачи – гораздо более тонкое искусство. 

Что Вы выполните с большей охотой -  миссию или приказ?

Приказ – это категоричное обращение. Не всем оно приятно, не всегда оно уместно. Часто приказы вызывают противоречия. Приказы исполняются плохо или вовсе не исполняются, когда ваш сотрудник не согласен с ним и имеет свое мнение на решение проблемы. В этом случае вам лучше отставить приказы и перейти на диалог. В доверительных отношениях приказ вообще не допустим. Чтобы работники были более исполнительными, инициативными и активными, нужно выходить на другой уровень отношений. Не приказывать, а сообщать о проблеме, которую нужно решить. Обсуждать, почему и зачем это нужно. Приказ превращать в миссию. 

То есть «не купи хлеб», а, например, «у нас на корпоратив не хватает только хлеба. Без него не будет вкусных бутербродов с семгой на закуску - надо купить белый хлеб в магазине напротив. Мы все полагаемся на тебя. У тебя есть 10 минут». Это уже не приказ. Это миссия: нужно спасти корпоратив.

Другой приказ «сделай отчет» меняем на миссию: «для составления листа заработной платы необходим месячный отчет посещаемости всех сотрудников. Сделай отчет посещаемости за январь всего отдела. Только ты можешь его сделать, т.к. ты ведешь табель посещаемости. Желательно это сделать в первой половине дня, чтобы бухгалтер поскорее рассчитал всем зарплату. От твоего отчета зависит наша своевременная зарплата».  Это тоже не будет скучное задание, которое хочется отложить. Это будет увлекательная задача, ответственное задание – отчет, в котором сотрудник становится ответственным за заработную плату всех своих коллег.

Задачу «проведи мониторинг активности конкурентов» переводим в миссию «Нужно перехитрить и обойти конкурентов. Срочно собери все данные об их рекламной активности. Мы должны сделать стать первыми. У тебя есть время до 12. От тебя зависит наш успех». 

Задачу «составь план реализации проекта» переводим в миссию «нужно составить такой план, благодаря которому этот товар удастся продать полностью в течение месяца. Составить план мы на совете директоров решили поручить тебе, так как твои планы бесподобны. Продав всё, мы станем первыми в компании, и ты заработаешь тройной оклад/получишь повышение должности/дополнительный отпуск и т.д. Нужно это сделать до следующего понедельника».

Задачу «закажи товар» переводим в миссию «У нас кончились папки. Бухгалтер психует, кидается на всех. Нужно заказать их сегодня, чтобы сдобрить ее, разрядить обстановку в коллективе. Ты лучше всех договариваешься с поставщиками – попроси доставить сегодня. Спаси всех от гнева бухгалтера».  

И так далее. 

Приказывать просто, но не всегда эффективно. Уметь превращать задания в увлекательную миссию – во много раз результативнее.

В случаях, когда ваш коллектив - давно устоявшийся и проверенный, приказы и просьбы имеют упрощенный характер. Однако советуем не отказываться от всех деталей. В крайнем случае задачи перед подчиненными можно ставить с акцентом на результат. Когда Вы можете положиться на сотрудника в исполнении ваших задач, необходимо делать акцент в постановке проблемы только на желаемый результат. То есть все пути решения и сроки он выбирает сам. Вы озвучиваете только ожидаемый результат:

«Нужно купить хлеб. Нужен свежий белый хлеб для бутербродов с семгой на сегодняшний корпоратив». 

«Нужен отчет о посещаемости всего отдела за январь бухгалтеру для составления листа заработной платы всем сотрудникам».

«Нужны данные рекламной активности конкурентов для составления нового плана действия компании. Мы планируем быть первыми. Мы должны знать всё о причинах их успеха».

«Нужен план реализации проекта. Он должен быть таким, чтобы мы продали весь товар в течение одного месяца».  

«Нужно заказать товар – папки. Нужны срочно бухгалтеру. 10 штук, на 50 см. черного цвета, компании «Стромус».

Умению ставить задачи Вас может научить только специалист-практик в этой области. Пройдя наши тренинги по этой теме, вы получите этот навык от тех, кто стал гуру в искусстве управления персоналом. Присоединяйтесь к нам!