Каждый руководитель - это машина управления. В зависимости от уровня знаний и умений управлять можно судить и о "классе" руководителя. Один руководитель как телега - едит ели-ели, скрипит громко, разваливается на ходу, тащит на себе десяток людей, которые сидят на ней как сонные мухи. Другой деятель как локомотив, всё у него отлажено работает как часы. За ним идут тысячи людей, каждый контролируем и выполняет свою функцию на этой "машине". Быть " локомотивом" не сложно, когда лидерские качества отлажены, отточены и находятся в постоянном рабочем процессе. 

Каждый лидер в той или иной степени владеет следующими качествами управленца:

1. Тайм-менеджмент - умение владеть своим временем и временем своих подчиненных.
2. Самоуправление - умение управлять собой и своими эмоциями.
3. Самообразование - умение "держать нос по ветру".
4. Умение делегировать полномочия
5. Умение влиять на решение и мнение подчиненных.
6. Умение манипулировать.
7. Умение считывать язык тела.
8. Навыки командообразования.
9. Умение слушать и слышать.
10. Умение разрешать конфликтные ситуации.

Все начальники в той или иной степени владеют этими качествами, только у одних эти знания на зачаточном уровне, а другие с помощью них управляют армией, ведут войны, создают космические корабли... Каждый выбирает свой уровень и на нём останавливается на всю жизнь, как правило. 
Чем лучше усвоены и отточены эти лидерские качества, тем легче руководителю справляться с поставленными задачами, управлять коллективом, достигать своих целей. Все эти умения и качества можно развить, было бы желание. Тот кто думает, что уже всё знает - начал отступать, терять. Каждый, кто считает себя умнее других - обречен на провал. Учитесь учиться, всегда находиться в поиске знаний. Никогда не останавливайтесь в поиске знаний с мыслями - мне хватит. Не хватит! Никогда не хватит! Мир меняется каждый день. Успей!

Обратите внимание, за один и тот же промежуток времени разные люди делают разного уровня усилия и достигают соответствующего результата. Один за один час ели-ели помыл посуду за собой, другой  приготовил еды на 40 человек, третий заработал 100 долларов, четвертый уничтожил весь семейный капитал, пятый провёл три результативные встречи и заработал себе на квартиру, и так далее. Первый, который " спит" по жизни, тоже может быть результативным человеком и тратить своё время с умом. Однако он не знает этого, или не имеет стимула использовать своё время максимально положительно для себя, своей семьи и своего будущего. У каждого свой путь. Секрет успешных людей - не равняйся на отстающих, не сравнивай себя с неудачниками, ставь себе в пример лучших, стремись к невозможному. 

Эти 10 качеств лидера, о которых мы сегодня говорим, далеко не весь "состав" босса. Управленец - это многогранная неповторимая личность, которая растёт и развивается всю жизнь. И это ее главный принцип. Как говорил дедушка Ленин: учиться, учиться и ещё раз учиться.

Итак, руководитель начинается с умения организовывать и самоорганизовываться (а это и есть тайм-менеджмент), а также с умения делегировать свои полномочия.

1) Тайм-менеджмент
Это целая наука, требующая постоянной практики и изучения. О Тайм-менеджменте сегодня знают наверно все, однако применяют его до сих пор единицы, не смотря на то, что эти знания находятся в открытом доступе. Причина - лень-матушка или неумение самоорганизовываться.
О тайм-менеджменте говорят как о шахматах, все знают что это за игра, но играть не умеют, и разговоры о них избегают, потому что профаны в этом вопросе. Подробнее об этой науке смотрите и спрашивайте в нашем центре.

2) Делегирование полномочий.
У многих лидеров с этим большие проблемы. К нам каждый второй обращается с проблемами с делегированием полномочий. Из них половина категорически отрицает, что они не умеют это делать. Они обвиняют персонал, законы, заказчиков, клиентов, правительство, но только не себя. Обучения таких "нигилистов" начинается с того момента, как они начинают осознавать, что они не умеют делегировать полномочия, доверять подчиненным, обучать и передавать знания. 

Частенько истоки проблем делегирования идут из детства, из семьи. Многие матери, к примеру, не доверяют своим же детям домашние дела, важные мероприятия и делают всё сами. Это откладывается в подсознание и модель поведения матери копируется и проявляется в будущем этого ребенка в отношениях, в работе и уже со своими детками. Как это происходит:

Вполне рядовая ситуация для каждой семьи - нагрянули гости. У мамы двое детей и полчаса времени. Ей надо успеть убраться, накрыть стол, приготовить вкусненькое, а ещё привести себя в порядок. Мама, не умеющая делегировать полномочия, даст задание детям - убраться и накрыть стол, а сама пойдёт готовить. Дети, к примеру,  переругаются и передерутся, пока будут решать кто и что должен сделать. Мама перепсихует и сделает всё сама, дети наказаные будут скучая ждать гостей и ужина, а мама суматошно делать всё сама. Другая мама, умеющая делегировать полномочия, даст каждому ребенку конкретное задание и время на его решение. После выполнения задания мама проверит качество его исполнения и в случае обнаружения недочетов потребует исправить. Казалось бы - элементарно. Но в критических ситуациях и проявляется это умение или неумение.

Кто виноват что дети первой мамы не выполнили приказ мамы? Сами дети, гости, кризис в стране или сама мама? Мама, которая не смогла правильно распределить обязанности, назначить ответственного, установить сроки исполнения и т.д. 

Почему многие руководители не могут делегировать свои полномочия на подчинённых?

1) А кто в подчинение? Многие руководители набирают себе в команду не трудоголиков, жаждующих заработать, или специалистов высокого уровня с большим потенциалом, а друзей и подруг, с которыми весело проводить время. С друзьями в коллективе легко и интересно, однако важные дела приходится решать самим. Нет доверия этим клоунам - подумает босс и начнёт спасать свою братву своей шкурой. 

2) У других страх, что подчиненные сделают лучше босса, переплюнут его и потом извергнут его прочь. Это действительно страх многих директоров и топ-менеджеров. Многие такие лидеры увольняют из своих рядов сотрудников с большим потенциалом, потому что видят в них угрозу. Разумеется, они никак не смогут делегировать свои полномочия такому титану. Они лучше сами всё сделают. Ведь не дай Бог кто-то заменит, что его подчиненный лучше чем он. 
С этим комплексом и страхом руководителя нужно бороться и отрабатывать его. В нём есть здравый смысл. Но! Если бы Сталин И.В. так думал, мы бы проиграли Великую Отечественную войну. Ему приходилось доверять и делегировать свои полномочия. И исторически известный факт как  ревностно и тщательно он набирал своих "представителей" -  маршалов, военноначальников, министров и т.д. Главные качества, которые его интересовали - честность и порядочность.  Да, многие метили на его место, но он был хитрее, расчётливее, думал на несколько ходов вперёд, и умел успешно делегировать свои полномочия на своих сильных, умных, с огромным потенциалом подчинёных. Глупо увольнять сильных, когда их надо исльзовать на всю катушку. Набрав себе послушных овец и быть петухом в курятнике - не есть цель истинного лидер. Истинный лидер создаёт и руководит такой командой, с которой можно мир покорить, горы свернуть, войну пройти и победить. С послушными "овцами" и глупыми "курами" этого не сделаешь. С таким недалёким персоналом Вас ждёт только беготня по курятнику за Вашими курами или поиски Ваших потерявшихся овечек.

Другие типичные ошибки при делегирование полномочий:

1. Не умение объяснять задание.
2. Не умение налаживптб обратную связь.
3. Излишняя критика и осуждение работы подчинёных

Секреты успешного делегирования полномочий:

1. Хоть мы и говорим о передачи полномочий, но на самом деле руководитель возлагает на подчинённого задачу, а полномочия даются в придачу (и то не всегда) для выполнения этой конкоретной задачи. То есть уметь делегировпть - это умение правильно ставить задачи перед подчинённым.
2. Ответственность - кто-то должен её нести, кто-то должен проверять и отчитываться. Нельзя возлагать её на низшее звено. 
3. Проверки и контроль обязательны!
4. Не прощаем ошибок. Если подчиненный не справляется с задачей, не забираем просто задачу и отдаём другому, а помогаем выполнить. Не приучайте свой персонал работать спустя рукава.
5. Не скупитесь на похвалы и поощрения! Делайте это публично, подчёркивайте достоинства нужные Вам.
6. Провал - это всегда вина руководителя. Не поконтролировал, не досмотрел, не расчитал. Не перекладывайте провалы и неудачи на подчиненных - это некрасиво и непрофессионально. Как минимум - мы виноваты, или это моя вина и мой недочёт как руководителя.

На самом деле секретов больше, нюансов ещё больше, а знаний и книг на эту тему хватит на всю жизнь. Но главное практика и практическое применение.

Экзамен о прочитанном материале.

1. Чем отличается директор киоска по продаже пирожков от директора корпорации по продаже бытовой техники?
2. Что общего между директором киоска по продаже пирожков и директора корпорации по продаже бытовой техники?
3. Может ли директор киоска по продаже пирожков стать директором корпорации по продаже бытовой техники? Что для этого нужно, напишите подробно, поэтапно.
4. Что такое тайм-менеджмент и для чего он нужен?
5. Какие трудности ждут руководителя, если он не владеет тайм-менеджментом?
6. Нужно ли руководителю управлять своими эмоциями? Чем это чревато, если руководитель будет позволять себе лишние эмоции: кричать по любому поводу на подчинёных, смеяться, плакать, всячески выражать свои эмоции и настроение?
7. Зачем руководителю постоянно учиться?
8. Перечислите качества управленца? Какие из них по Вашему мнению самые главные?
9. Зачем руководителю необходимо уметь разрешать конфликтные ситуации, манипулировать и влиять на подчинёных?
10. Что будет с руководителем, если он перестанет учиться?
11. Какие типичные ошибки делают управленцы при делегировании полномочий?
12. Какие подчинёные эффективнее - послушные и боязливые или инициативные и отчаянные?
13. При делегировании полномочий что требуется от подчиненного? Приведите пример.
14. Нужен ли контроль и проверки подчинённых при делегировании полномочий?
15. Нужно ли хвалить работников, когда и зачем за выполнение своих обязаностей?