Любой бизнес нацелен на успех, и этот постулат не вызывает сомнения, равно как и то, что каждый руководитель высшего ранга или среднего эшелона управления заинтересован в эффективной работе своих подчиненных. В качестве средств воздействия на этот процесс стоит особо выделить мотивацию, обучение и делегирование.

Поручить или делегировать?
Возможно, кто-то посчитает эти слова полными синонимами, но с точки зрения эффективного управления, это не совсем так. Поручение — это четкое задание с конкретными инструкциями по выполнению, а делегирование задает цель, для достижения которой сотруднику передаются полномочия по решению проблемы. Делегирование предполагает самостоятельный выбор средств и подходов, позволяющих оптимальным образом решить поставленную задачу.

Что руководитель может делегировать исполнителю, зависит от задач и целей. Можно передавать задание для решения или полномочия для выполнения поручения (процесс должен происходить только напрямую, без участия третьих лиц). Но многие руководители — и это абсолютно верно — также передают управление ресурсами (людьми, временем и финансами) для выполнения задания и ответственность по результатам его реализации. 

Делегируем: кому? когда? зачем? 
Процесс делегирования сводится к передаче заданий и полномочий для их решения. Но вопрос, что и кому поручить, нередко вызывает у делегирующего сомнения.
• Самые важные задания и поручения, как правило, могут быть выполнены исключительно самыми надежными сотрудниками. 
• Если что-то имеет особую срочность — это стоит перепоручить тем, кто имеет наибольший опыт выполнения таких поручений. 
• То, что нужно сделать, но не сию минуту, стоит доверить начинающим работникам. 
• Если в вашей компании есть стажеры и, работоспособность и профессиональные навыки которых требуют проверки, поручите им решать только те задачи, срыв выполнения которых не повлияет на работу компании в целом.

Проблема «Я сам!»-руководителя.
Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда даже при крайней необходимости передать полномочия некому. Причины могут быть разными, но основных не так уж много:
• никто не владеет информацией по «провисшей» проблеме и поручить ее решение некому, потому что никто из персонала не обладает необходимым уровнем компетентности (здесь налицо проблема в подборе сотрудников);
• руководитель плохо знает своих сотрудников и не представляет, кому можно доверить задание (возможно, директору стоит познакомиться поближе со своими коллегами и понемногу начать распределять полномочия, хотя бы в тестовом режиме);
• начальник привык всё делать сам и никому не доверяет (в ближайшем времени компания рискует оказаться на грани банкротства из-за постоянного цейтнотного состояния руководителя).

Каждый из этих случаев чреват высокими финансовыми рисками, дабы избежать которых стоит детально изучить технологии делегирования, обративших к профессионалам или специальной литературе.